För oss i Kirunakommunkoncern har innovationsarbetet fokus på relationer och samverkan som leder till nya idéer, förbättrade arbetssätt och tekniska lösningar.
Vi vill lösa problem tillsammans, vi vågar prova nya arbetssätt och vi utvärderar och itererar alltid med medarbetarens/avdelningens/
kundens/brukarens eller medborgarens bästa i fokus. Vi vill ha en lärande och reflekterande kultur med hög tillit där det är tillåtet att testa och misslyckas. Vi bygger upp organisationens kapacitet och förmåga att möta utmaningar och hitta nya lösningar. Utmaningar ser vi som möjligheter att utveckla vår service och våra verksamheter.
Innovation är en pågående process där vi lär av varandra. För oss är det viktigt att varje medarbetare har tillit till sin egen handlingskraft och kompetens att förändra. Innovation ska komma från behov och önskan att förbättra eller utveckla och finnas nära medarbetaren.
Innovationsarbete i en kommun
Innovationsarbete bör betraktas som en integrerad del i det kommunala arbetet. Det är ett viktigt komplement till det kommunala förvaltningsarbetet med dess traditionella och strukturella förutsättningar. Fokus på innovation innebär att det öppnas upp ett utrymme för gemensam reflektion, möjlighet att fånga upp återkommande eller nya utmaningar och ett gemensamt arbete med problemlösning. Goda lösningar kan omsättas till nya procedurer, rutiner eller arbetssätt och därmed bidra till ökat organisatorisk lärande. Ett medvetet arbete med innovation innebär således att organisationen över tid kan bli bättre på att tackla nya såväl som återkommande utmaningar i organisationen eller i samhället.
En offentlig organisation, som en kommun, har en byråkratisk logik som bygger på traditionella värderingar och strukturella förutsättningar som är nödvändiga för organisationens processer och aktiviteter. Den byråkratiska logiken är grunden till stabilitet och pålitlighet för att kunna leverera tjänster som skapar nytta för medborgare och samhälle.
Dessa traditionella och strukturella förutsättningar inkluderar en hierarkisk struktur med fokus på den egna rollen och det egna ansvaret, förutsägbarhet, stabilitet och effektivitet, mandat och regelverk, systematiska uppföljnings- och kontrollsystem samt standardiserade arbetssätt och rutiner. Inom detta skapas ett sammanhang där medarbetare behöver lära sig att navigera och agera för att kunna utföra sitt arbete.
Utmaningen är dock att den byråkratiska logiken och dess strukturella förutsättningar har blivit alltför rigida och stabila, vilket ofta kväver innovationsförmågan och hindrar medarbetaren från att vara innovativ och anpassa sig till sin situation och sitt ansvar och de överraskningar som oundvikligt uppstår. Men samtidigt innebär för lite stabilitet och kontroll oreda, förvirring och sämre organisering. Vi behöver utveckla mer flexibla strukturella förutsättningar i offentliga organisationer för att kunna skapa en miljö där medarbetare får möjlighet att ta initiativ, hitta nya lösningar på befintliga problem och innovativt möta medborgarnas behov både i nuläget och i framtiden.
För att kunna göra den byråkratiska logiken mer flexibel behöver de strukturella förutsättningarna och traditionella värderingarna (som presenteras i bilderna nedan till vänster) stå i kontakt med en utvecklingslogik som handlar om tillit, reflektion, kreativitet, bygga relationer och en vilja att förändra, kompromissa, modifiera, och anpassa sig (som presenteras i bilderna nedan till höger). Genom att praktisera dessa kompletterande värderingar som ingår i en utvecklingslogik så finns möjlighet att omvandla den offentliga organisationens strukturella förutsättningar och traditionella värderingar till att bli mer flexibla.
En viktig förmåga hos individen är att använda sig av båda logikerna för att vara innovativ i en offentlig organisation
Tjänstepersoner bär med sig praktisk kunskap om hur en byråkratis traditionella och strukturella förutsättningar fungerar eftersom de är engagerade i den vardagliga verksamheten. Tjänstepersoner har också en förståelse för kvarstående problem. För att möta dessa utmaningar är en kommuns största resurs den kreativa och intellektuella kapaciteten hos deras anställda eftersom det är de som har genomtänkta idéer om hur man kan förbättra omständigheterna och lösa problem mer effektivt.
Att bli innovativ i hur man arbetar och utför sitt jobb handlar om att acceptera kopplingen mellan byråkrati och utveckling och att praktisera utvecklingsvärderingarna vid sidan av de traditionella värderingarna och byråkratiska strukturerna. När man gör detta skapar det ett utrymme bortom de byråkratiska strukturerna där tjänstepersoner har möjlighet att reflektera, problematisera, vara kreativa, empatisera och dra från sina personliga värderingar så att strukturer görs relevanta för att möta ögonblickets behov. När tjänstepersoner blir medvetna om och reflekterar över strukturer och effekterna av dessa strukturer, blir de mer avsiktliga i hur de organiserar.
Byråkratisk logik och utvecklingslogik
I en offentlig organisation behöver dess byråkratiska logik kompletteras med utvecklingslogik för att skapa mer flexibilitet, tillit, reflektion, kreativitet, bygga relationer och en vilja att förändra, kompromissa, modifiera och anpassa sig. Genom att ta hänsyn till båda logikerna så finns möjlighet att omvandla den offentliga organisationens strukturella förutsättningar och traditionella värderingar till att bli mer flexibla.
I bildparen nedan presenteras några värderingar från byråkratisk logik och utvecklingslogik som behöver kompettera varandra.
Hierarisk struktur och nätverkande
Relationsbyggande skapar gemensam förståelse och ger fler perspektiv på problem.
När vi bara fokuserar på vår egen del i arbetet så vet vi inte hur andra uppfattar ett problem eller en fråga, vad de gör eller vilka kompetenser som finns.
När vi kommer ur stuprören och bygger relationer med andra lär vi oss av varandras erfarenheter och kunskaper. Vi anpassar oss bättre till varandra och relaterar till varandras problem, och skapar en gemensam förståelse där vi ser situationer från olika perspektiv.
Både struktur och samarbete är viktigt att ta hänsyn till för att vi tillsammans ska kunna skapa gemensamma förståelser och utforma lösningar som är till nytta för oss själva och andra.
Kontrollsystem och tillit
En övertro på kontrollsystem underminerar medarbetares autonomi vilket kan skapa missnöje, medan tillit och eget ansvar kan ge större engagemang.
När mål och mätningar för befintliga kontrollsystem är alltför formaliserade och det finns för många procedurer som appliceras på ett sätt som inte går att påverka, kan det skapa känslor av missnöje, minskad motivation och maktlöshet hos medarbetare.
Om ledare som sköter de befintliga kontrollsystemen i stället kan visa att han eller hon litar på medarbetarens kompetens och kunskap att ta eget ansvar och styra sitt eget arbete, så får medarbetaren större engagemang, autonomi och handlingskraft.
Planering och rutiner samt förmåga att tolerera ovisshet
Att våga vara kreativ och arbeta och tänka på nya sätt är nyckeln till innovation.
När vi ägnar oss åt kreativitet och att arbeta och tänka på nya sätt vet vi inte från början vad slutresultatet kommer att bli. Detta orsakar motstånd i sinnet där vi känner oss obekväma vilket vi vill undvika. Men förvirring, frustration, ångest, och osäkerhet om hur saker och ting kommer att utvecklas är bevis på att vi lär oss, sträcker oss bortom vår kunskap och att vi bryr oss om det vi håller på med, vilket är fröet till kreativitet och innovation.
Risker minimeras och nya arbetssätt uppmuntras
Att våga göra misstag i stället för att alltid förlita sig på planering och rutiner kan skapa oanade möjligheter.
När vi förlitar oss på planering och rutiner för mycket lär vi oss att vara rädda för eller undvika misstag. Men misstag kan ses som en naturlig del av en lärandeprocess som ger oss erfarenheter, oförutsedda möjligheter, bättre problemlösning och förbättringar i arbetssätt.
När resultatet driver processen och våra handlingar tenderar vi att gå dit vi redan har varit. Vi behöver lära oss och inse att utveckling av idéer är en process. För att förbättra och förfina dem behöver vi få feedback och vara öppna för att tänka om. Idéer behöver testas och justeras många gånger innan de förverkligas och skapar värde för organisationen.
Kortsiktiga perspektiv tillsammans med långsiktiga perspektiv
Vi behöver både kortsiktiga och långsiktiga mål för att kunna arbeta med förbättring och utveckling.
Ett långsiktigt perspektiv med långsiktiga mål är avgörande för förbättring och utveckling. Ett långsiktigt perspektiv ger oss möjlighet att föreställa oss framtiden och den värld vi vill leva i. Långsiktiga mål ger oss något att sträva efter samt vägleder och formar inriktningen av våra ansträngningar.
Problemet med långsiktiga mål är dock att de är svåra att mäta. Vi vet inte vad resultaten av våra handlingar kommer att bli. Vi tenderar därför att fokusera på kortsiktiga mål eftersom de är lättare att se det direkta sambandet mellan orsak och verkan. Risken med kortsiktiga mål är dock att vi bara väljer ut problem som är mätbara, och därmed undervärderar och förbiser alla utmaningar som är svårare att mäta.
Vi behöver både långsiktiga och kortsiktiga perspektiv och iterera mellan dem. Ett långsiktigt perspektiv inbjuder oss att zooma ut för att se helheten. Ett kortsiktigt perspektiv gör att vi kan zooma in för att se den operativa nivån och hur små förbättringar kan göras i budgetering, kontrollsystem och operativa rutiner för att effektivt uppnå långsiktiga mål.
Mer fokus på problematisering
Problem är ofta komplexa och kan ha många lösningar. Vi behöver våga stanna i problemet och samarbeta med andra för att hitta de bästa lösningarna.
När vi möter problem har vi en tendens att låsa fast oss på en lösning för tidigt. Vi tenderar att lösa symtom i stället för det verkliga problemet. När vi bestämmer oss innan vi har förstått omfattningen av problemet vi försöker lösa så kan lösningen bli ineffektiv och vi tappar bort möjligheten att problemet kan ha många lösningar. Problem är ofta mångfacetterade och komplexa. Detta kräver att vi vågar stanna och rota i problemet och se det från olika håll, som blir lättare när vi tar hjälp av andra. När vi samarbetar får vi möjligheten att dela vår kunskap och erfarenhet samt utbyta information. Det ger oss chansen att se helheten och bygga på varandras idéer för att komma på en effektivare lösning tillsammans.
Skapa utrymme för reflektion
Att inte alltid tänka snabbt och automatiskt utan också reflektera och utöva kritiskt tänkande ger oss chansen till fler möjliga tolkningar och bättre lösningar.
Vi tar kontinuerligt in information via mejl, rapporter, samtal med kollegor, möten med mera. Vi reagerar ofta på denna information genom snabbt tänkande som är automatiskt, instinktivt och känslomässigt, eftersom det är den formen av tänkande som vi utövar mest. Men vi behöver också öva på att tänka långsammare, vilket handlar om att reflektera över och kritiskt tänka igenom informationen vi tar emot. Reflektionsprocessen hjälper oss att reda ut och förstå våra erfarenheter och observationer, överväga flera möjliga tolkningar, utveckla en handlingsplan och ifrågasätta våra vanemässiga sätt att göra och tänka. Då kan vi se våra omständigheter på nya sätt.